砸碎鸡汤：早期创业团队就应该失败

“失败对于创业来说是一个常态，或者是一个必然的事件。如果要创业的话，少看点心灵鸡汤，少看点成功案例，多看看人家是怎么失败的，这可能更有价值。”

在“第三届钛媒体原创节暨钛媒体三周年庆典”现场诞生了“2015年度十大作者”，其中，钛媒体作者陈雪频获得了年度十大作者大奖。他还有一个身份，那就是智慧云领导力发展机构创始人兼CEO。在陈雪频的职业生涯中，他已经经历了四个行业：在企业内部做工程师和管理者，在媒体做记者和编辑，在培训机构做，如今在创业过程中又身兼“投资人”身份。而他对于创业也有着自己独到的看法。

“失败对于创业来说是一个常态，或者是一个必然的事件。”陈雪频说到，他认为，尽管我们如今经常看到的创业故事都是花团锦簇，但事实上，这些创业故事都是精心炮制的结果。

“往往你看到创业的成功背后有九个失败是没有看到的，即便是成功的极少数，他们的成功也是九死一生过来的。”

所以陈雪频也告诫创业者，如果要创业的话，少看点心灵鸡汤，少看点成功案例，多看看人家是怎么失败的，这可能更有价值.

而对于创业者来说，早期的团队和模式，比运营数据和利润更加重要。因为在公司成长的过程中，所有的问题都归结于两点：第一是公司的战略方向对与否；第二是组织能力够不够。这其中组织能力的核心，往往就是创人人个人的领导力。

那么，同时作为投资人的他对于创业项目又是如何判断呢？陈雪频总结出了以下几点：

• 第一是你的创业项目到底能不能提供一个真实的客户价值，叫客户价值主张。

• 第二是你的组织能力能否足够支持你去兑现客户价值。这其中又包括几个要素：1、作为创始人个人过去的经验，专业知识和领导力，以及团队相应的组织能力。2、盈利模式。3、可持续价值。而他认为一个创业公司，能够经过这几重考验的比例绝对是九死一生的，10%不到。

• 第三是被很多投资人所忽略的创始人的领导力往往才是成败的决定性因素。而这种个人的领导力包括三个层面。第一、领导自我，第二、领导团队，第三、领导创业。

对于创始人所应该具备的这三种领导力，陈雪频也解释称，其中领导自我是指创始人是否有非常清晰的使命、愿景，价值观，以及学习能力。而领导团队的能力则包括识人用人的能力、考核人才的能力、激励人才的能力，以及培养人才的能力。最后，关于领导创业也包括几点：

• 第一是战略思维能力，创始人能不能看到这个行业未来一年到三年的发展趋势，而且勇于布局。

• 第二是高效执行能力，而这个能力和战略思维能力往往是矛盾的，创始人必须平衡好两种矛盾的能力，这个尤为重要。

• 第三是灵活应变的能力，因为创业中间会遇到各种各样的挑战，如果过于固执一件事情的话，不能根据形势调整的话，也是死路一条。

• 最后则是创始人要坚韧不拔。

以下为陈雪频演讲全文，略经钛媒体编辑：

失败对于创业来说是一个常态，或者是一个必然的事件

刚才我在下面听大家演讲的时候，看到很多人慢慢离去，我心里很忐忑，我觉得大家可能听惯了成功的案例，我想泼点冷水，讲讲失败的故事。

怎么说呢？失败对于创业来说是一个常态，或者是一个必然的事件，我发现我们经常看到创业故事都是花团锦簇，坦白说，我在媒体上看到的创业故事是精心炮制的结果，往往你看到创业的成功背后有九个失败是没有看到的，即便是成功的极少数，他们成功也是九死一生过来的，所以我认为，如果你要创业的话，少看点心灵鸡汤，少看点成功案例，多看看人家是怎么失败的，这可能更有价值.

因为我去做创业，我也做投资，我也看过很多创业的项目。我们经常有一个概念叫：天使项目看团队，A轮看模式，B轮看运营，C轮看利润。你要创业的时候，早期的团队和模式，比你运营数据和利润更加重要。

砸碎鸡汤：早期创业团队就应该失败

在增长的时候你会发现，所有问题都归结于两个问题，第一是你的战略对不对，所谓的战略就是你的方向对不对，第二就是你的组织能力够不够，我发现大多数的创业公司早期，战略是没有问题，他们之所以后来失败是败在组织能力上面，而组织能力的核心，往往是创始人个人的领导力。

所以前几天钛媒体让我写寄语，我的寄语是这样的，我说一个企业成长的瓶颈是创始人的瓶颈，一个企业成长的过程也是创始人不断修炼的过程，我今天的话题围绕这两个话题在展开，一个是商业模式靠不靠谱，第二、你的领导力是不是足以支持你商业模式的运行。

我对自己有一个要求，我希望三年之后看这篇文章不会脸红。我很少分析当红的一些现象，我会分析一些概念和他们成功的规律。我每期会在商业价值上写一篇专栏，紧跟在湘明的编者寄语之后，在钛媒体上也会转载，这个话题即将发布在二月份和三月份商业价值的文章上，谈什么话题呢？

如何判断一个创业项目是否靠谱？

第一个是如何判断一个创业项目是否靠谱，他四个要素：第一个要素是你的创业项目到底能不能提供一个真实的客户价值，叫客户价值主张。这个话题听上去很简单，说白了你的客户是谁，你给客户带来什么价值，这个话题是创业者在创业之前，要最先想的两个问题。

但是非常遗憾的，很多创业者没有想明白这个问题，他们总是在想说，我的客户是一大群人，是大学生，是什么什么人，但是问题在于他真的是你的客户吗？作为创业者我经常说，你如果不能用一句话回答你的问题，你的客户是谁，你的客户有什么价值主张，而且承受考验的话，说明你第一关没有过，可能要好好想想，想好这个问题再来出发。

第二个问题是什么呢？你的组织能力足够支持你去兑现刚才说的客户价值吗？这个也很重要，为什么？因为现在在每一个细分行业里面，如果你做不到前三，基本上死路一条。所以说，你要问第一个问题是，你现有的组织能力能否支持你做到这个行的前三，如果做不到，对不起，out，这非常残酷的。

这个包括几个要素，第一、作为创始人个人过去的经验，专业知识和领导力，以及团队相应的组织能力。这个其实是一个创始人要面对的第二关，很多人想了一个很好的商业模式，有一个很好的价值主张，但是他的能力和资源支持无法实现，这也没戏。

第三关是什么呢？盈利模式。去年大量的O2O企业倒闭，我分析过他们的商业模式，我发现他们前两个都没有问题，一个他确实创造了价值，他们现有的团队也是能够把这个模式做到前三的，但是，他们死掉了，为什么？因为他们没有盈利模式，他们赚不到钱。

如果说你没有相应的增值服务，来让你的流量和影响力变现的话，极有可能是死路一条，这是非常残酷的事实。其实现在过去内容创业非常的火，而且很多的自媒体拿到了投资，但是我认为90%的自媒体是过不了这一关的，他没有盈利模式，能像逻辑思维或者王凯讲故事的这样内容提供商在我看来未来应该是极少数的，大多数人是过不了这一关的。

第四关是什么呢？可持续的价值。在中国你会发现，一旦你在一个领域出点名堂出来之后，利马有几十家，上百家甚至上千家出来，从几年前的团购到P2P金融到现在的自媒体都是这样。这说明一个问题，当你前面建立了很高的城墙，很高用户价值壁垒的时候，你没有足够宽的护城河能够建立你和你对手相对的竞争优势，如果你没有能力建立好护城河的话，你的领先优势就会极具的被削减，陷入价格战，无法持续，当你的领域从蓝海变成红海的时候，你有没有能力找到下一个蓝海，这考验这个公司持续创新的能力，如果做不到这一点，可能会像流星一样，很快会消失不见了，在中国这样的创业项目也是非常多的。

你看一个创业项目你要活过三年，你要熬过这几关，第一、是你的客户价值主张是不是足够的清晰和扎实，第二、你组织团队是不是足以支撑上面的主张，第三、能不能形成可持续的发展优势。所以说，我相信，一个创业公司，能够经过这四重考验的比例绝对是九死一生的，10%不到。

创始人和创始团队的领导力往往是成败的决定性的因素

那作为投资人来说，可能一个创业项目从生到死需要1―3年的时间，我怎么判断这个创始团队是否靠谱呢？这是我的第二个模式，因为我发现，早期项目是看创始人或者是创始团队的能力，有些能力是比较显性的，比如说你在BAT工作过，我相信你有行业的经验没有问题，如果你有成功的案例，我相信你有成功的案例，这是加分的。

但是投资团队投资人很少看一个标准，就是这个创始团队尤其是创始人的领导力，为什么？因为这是很难看清楚的，他没有一个履历可以证明，也很难通过一次谈话去证明。

但是我发现大量的创业公司能走到最后的，能够让企业从生存到发展，到上市的过程中间，能够走下来的领导人或者是创始团队的领导力往往是决定性的因素，但是往往被很多投资人所忽略，我们想个人的领导力而言，他有几个要素，往往三个层面。第一、领导自我，第二、领导团队，第三、领导创业。这三种层面分别对应九种能力，我分别来讲一下这几种能力是什么。

第一、创始人是否有非常清晰的使命、愿景，价值观，我们称之为叫价值共鸣，一个三观不正的创始人，我认为是走不远的，所以一开始你要对自己非常清楚，我的愿景是什么，我的专长是什么，我的能力是什么，我的目标是什么，我相信什么，我不干什么，要非常的清晰。

第二、你的学习能力。因为一个创业公司，在成长中间，你会遇到各种各样的问题，你能不能在最短的时间之内解决这个问题，这考验你的学习能力，尤其在IT行业里面，这个行业的波动趋势非常之快，这时候经验说实话没卵用，很有可能这个经验成为你的障碍，所以说考验你的时候不是你的经验而是你在这个行业里面快速获得某种运营的能力，也叫学习能力。这个我觉得是作为一个创始人的两大核心能力，一个价值共鸣，第二学习能力。

我们再看一个管理领导团队的能力，又分为三种，第一个是识人用人的能力，其实我发现大多数创业者这块并不擅长，一个创始人能不能很好的对高管的一些隐性能力，知道把他们放到什么样的位置上来，就变得尤为重要。

第二、当你把这个人弄到这儿来的时候，你能不能通过一些方法，一个是工作本身，第二是薪酬考核体系.第三、价值观情感留住他们，让他们做出很高的工作出来，叫激励人才的能力，如果你做不到这一点，这些人是留不下来的，第四、培养人才的能力。我经常说，一个好的CEO一定是个好的教练，因为一个CEO往往是一个公司成长的瓶颈。

大多数的投资公司、咨询公司，培训公司，很容易陷入这个误区，老大很厉害，下面的人都很一般，所以你要让公司做大，让团队变大的话，创始人一定要牢记自己的角色，你不只是一个专家的角色，更重要的你是个组织者的角色。这是你领导团队的三个能力。

再看外围的，领导创业的四种能力，这四种能力我发现非常有趣，大家看一下，其实是矛盾的。第一种是你战略思维能力，你能不能看到这个行业未来一年到三年的发展趋势，而且勇于布局，这是考验一个创业者的战略思维能力，而这个能力是没办法授权的，只能CEO亲自来做，CEO经常要思考，去学习，去阅读。

因为你的方向都错了的话，后面的能力再强没有什么用。第二个能力是高效执行，这个能力和上面的能力是矛盾的，我发现很多人，很有前瞻思维能力，执行力一般，有人执行力很强，没有前瞻思维能力，作为创始人你必须平衡好两种矛盾的能力，你能不能搞定一件事情的能力，这个是尤为重要的。

第三个是灵活应变的能力，因为创业中间会遇到各种各样的挑战，如果你过于固执一件事情的话，不能根据形势调整的话，也是死路一条。最后一个就是另外一个相对论，叫坚韧不拔，因为创业非常艰难，你会遇到很多挑战，你能不能在关键时刻顶得住，扛得住，也是一个创始人的能力。

我们看一下这两个能力都是相互的矛盾，你既要高瞻远瞩，又要脚踏实地，既要灵活应变，又要坚韧不拔，为什么说创始人很难当？是因为他对人的要求能力不仅很高，而且有点变态。因为他的能力是矛盾的，所以作为创始人的话，必须要不断的修炼自己这方面能力，如果你自己一个人觉得不够的话，其实不要说每个创始人每方面都很强，至少你有几方面是足够强的，然后再用团队的方式去弥补你作为创始人的短板.

你会发现，创业成功绝对是一个小概率事件，是有原因的，因为他对视野和团队也好，确实提出了很高的要求，你能不能过好这些关，看你个人成长的速度够不够快，看你的模式靠不靠谱，每个创业者最好经常来反思自己，我的成长速度快吗，我的模式靠谱吗？最后我想祝大家好运，希望大家成为九死一生的那个分子而不是分母，谢谢。