近日，吴国强写的一封《致全体大娘人的公开信》在网上传播，暴露出品牌创始团队与资方管理团队之间的矛盾。内参君分别对话吴国强和资方代表徐炯，对事件进行全面解析。
据披露，大娘水饺自2014年底开始接连关闭了多家门店，后来甚至传出拖欠安徽华夏商场(集团)有限公司借款1000万元，今年1月又曝出餐厅老板拖欠多名员工工资达几十万元的消息。
每有资本与品牌联姻，那画面总是充满笑颜。大概画面里的每个人都在畅想：王子与公主从此过上幸福美满的生活……
现实并非如此。双方“婚后”究竟是携手并进，获得双赢，还是因爱生恨，开启撕逼，则是对智商与情商等的多重考验。
这一次，经受考验的是大娘水饺创始人吴国强和投资方CVC.
近日，吴国强写的一封《致全体大娘人的公开信》在网上传播，暴露出品牌创始团队与资方管理团队之间的矛盾。内参君分别对话吴国强和资方代表徐炯，对事件进行全面解析。
|缘起|
找不到接班人
想把企业交给更专业的人
1996年4月，吴国强将常州一家小餐馆改名为大娘水饺。
在吴国强的带领下，大娘水饺经过十几年的发展，成为中式快餐行业的领军企业，在全国十多个省市有几百多家门店。
▲经过十几年发展，大娘水饺已成长为中式快餐的佼佼者
2008年，全球金融危机爆发，资本为规避周期性行业的波动，开始成规模地投资餐饮业。
也就是从那时开始，一拨又一拨的投资人几乎踏破了吴国强的门槛，想要投资大娘水饺。
“5年内大概有四五十家投资机构找上门，但有的条件苛刻，有的我们看不上，有的出价不高，更有甚者就是大忽悠……”吴国强说。
直到2013年，吴国强已经年满60。“我个人精力有限，又没有合适的接班人，我开始考虑把企业交给专业的团队，从而让企业发展再上一个台阶。”他说。
|碰撞|
职业经理人PK创始人
双方经营理念完全不同
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股权交割后，为了确保大娘水饺的管理平稳过渡，吴国强受资方聘请，担任董事长和企业顾问，享受之前自己管理公司时同样的待遇：年薪120万元。
“我最大的心愿就是在有生之年看到大娘水饺红红火火，没有倒掉。”吴国强说。
资方委派到大娘水饺的董事徐炯也表示，CVC与吴国强的目标一致，把大娘水饺进一步发展壮大。于是，他们聘请了有经验的管理团队，如曾经在必胜客和肯德基担任过品牌企划副总裁的黄再德担任CEO.
2014年2月7日，黄再德上任。蜜月期还没过，资方管理团队与创始团队的矛盾很快显现。
“我们以前每周六都要召开总监级别以上人员的办公会，但是他来开了一次以后就不开了，改为组建各种专业委员会，诸如精品专业委员会，发展专业委员会等。”吴国强说。
在吴国强方提供给内参君的一份材料中，列出了黄上任后在大娘水饺经营管理中存在的各种错误。诸如，黄再德提出将饺子主料和汤品成本降低10%以增加利润；将大娘水饺此前实行的中央集权管理改为划分成6大片32个区；将原本的100多个品类减少至40多个以方便管理……
这些分歧，徐炯同样看在眼里。例如用工方式、产品的改进，菜单的更换……
“做洋快餐和中式快餐有很大区别。黄再德照搬肯德基的那一套，而不融入中餐企业文化，肯定会失败的。”吴国强说，降低原材料的成本，必将损害产品本质，不利于品牌的长久发展；大娘水饺在2009年尝试过划片区管理，证明是失败的……
在徐炯看来，CVC收购之前，大娘水饺是家族企业。资方管理团队进来后，必然会按照现代化企业的管理方式去改变公司管理架构，也会发挥其现代化管理优势，根据市场大环境的变化对企业经营做出变革。
|反省|
沟通顺畅，才能解决矛盾
2014年9月，黄再德聘请了李传章担任大娘水饺的营运副总裁。
后黄再德辞职，李传章接任CEO一职，双方矛盾进一步激化。
据披露，大娘水饺自2014年底开始接连关闭了多家门店，后来甚至传出拖欠安徽华夏商场(集团)有限公司借款1000万元，今年1月又曝出餐厅老板拖欠多名员工工资达几十万元的消息。
▲两拨儿人马如果理念不同，只有冲突难以融合
在吴国强方看来，这就是资方管理团队的无能导致，他对李传章上任后在人事、薪资待遇等方面的做法都颇为不满。
根据吴国强方提供的数字显示，大娘水饺2014年的销售额是2013年的90%左右，2015年李传章上任后全年的销售额又是2014年的90%左右，仅仅相当于2013年销售额的80%左右。
徐炯则认为，出现这样的结果，一方面受大环境影响。另一方面，新的管理层做的很多事情在大方向上没有错，不可能采取措施后就立马出效果。
不过，在徐炯看来，与大娘水饺老管理团队之间出现的问题，在CVC投资的其他企业中也或多或少会遇到。
▲沟通做得不好，导致产生误解，进而产生冲突
“特别是过去两年，餐饮的大环境并不好，我们的新老管理层很努力地做了很多事情去应对变化，这些事情具体应该怎么操作是可以推敲和讨论的。”徐炯说，在高管层面，沟通做得不好，导致会产生误解，进而产生冲突。
徐炯表示，希望双方能够反思，然后坐下来沟通。
“节后我们会联手发一个声明，毕竟大家都希望企业能有好的发展，而不是看着品牌倒掉。”他说。
附：吴国强方对资方运营的17条意见(有删节)
1、2014年的第一次董事会他们就提出饺子和汤品主料能不能降低10%，吴总当时就坚决反对，然而，他们已按计划实施，各种偷工减料。为了节省一年几十万元的服装费用，公司总部科室人员上班统一着装已经取消。他们不支持总监、总助每月三天下基层巡店，认为他们不懂营运业务，而更深层次的是认为取消此项工作可以一年节省二十多万元的费用。
2、在2014年5月份的董事会上，他们提出来要把全国划成6大区32个分区，理由是你吴老板一个人管450家店怎么管得过来？吴总说我又不是一个人在管，是靠系统在管，是总部100多人在分条线的管理450家店。但他们仍一意孤行，而且还在下面作宣传，按5000家店来设计这个组织结构。我们认为这等于是一个10岁的小孩，你非要把20岁时才要穿的西装做好并穿在身上。
3、吴总作为创始人坚持要保证大娘水饺的品牌形象，就像在2014年欢迎黄再德上任总经理时所讲，希望能借助国际性的投资公司引进人才，把大娘水饺带到一个新的高度。但事与愿违，他们的营运举措非但不奏效，反而不断影响大娘水饺的品牌声誉。特别是在2014年9月份，李传章上任营运副总裁后，让店长11点半到1点钟营业高峰到店外拉客，直接把大娘水饺的形象打到10年前路边店的档次。
4、李传章上任总经理后，开始向老人开刀，首先是将人力资源总监杨金兔边缘化，担任挂名的总经理顾问；其次单方面宣布解除与销售总监季林伟的无固定期劳动合同，最后协商以98万元了结此事；近期他们又擅自提拔一名发展副总监，而对发展总监周英英他们一方面说可以不来上班在家办公，另一方面却停用了她的企业邮箱及OA办公系统。我们认为不能单纯用外资企业的一套来管中资企业，虽然大娘水饺刚成为外资企业，但基因还是中资企业。
5、他们做事毫无章法，想给谁加工资就加工资，谁不听话谁滚蛋；谁打小报告谁升官。他们还人为的制造新进人员和老团队人员之间的矛盾，新进人员同职位的不仅不考核，还可以拿高薪。
6、公司于2015年12月25日发出召开年会的通知，明确部门副经理以上职级管理人员参加，吴总是集团公司的顾问，杨金兔是总经理顾问，竟然没有收到通知。吴总和杨金兔于1月11日下午两点半到达乌镇黄金水岸大酒店，要求报到。结果大堂却来了20多名保安。直到晚上7时许，在警官的默许下才进入会场，但受到十多名保安的强力推拉，杨金兔手背受伤，吴总的朋友脚挤伤。
7、就凭李传章的所作所为，要想把大娘水饺做好简直是天方夜谭。数字最能说明问题，2014年的销售是2013年的90%左右，2015年李传章上任后全年的销售又是2014年的90%左右，仅仅相当于2013年销售的80%左右。
8、作为总经理应该掌握全面工作的，但两任总经理对大娘水饺的心脏速冻厂从来都没有好好的关注过，商贸公司就在集团公司的大院内，也从来不关心，而吴总在担任总经理时基本上每周必去一次。
9、他们一开始做任何事都要避开创始人，在吴总继续担任董事长的过渡期间，吴总刚参加了两次管理层每周六召开的会议后，他们就开始不召开此类例会，改为开各种花样的所谓专业会议。避开吴总的另一主要表现是，他们不用总监、总助，跳过这两个层级，凡事都和部门经理商量，这些部门经理的水平和能力都是有限的，若他们真的出类拔萃，应该早就被提拔为总监、总助了，毕竟大娘水饺是民营而非国有企业。
10、这帮人不懂业务不懂经营，营运搞得一塌糊涂，在2014年5月份的董事会上吴总就明确提出来，7、8月是旺季月份不能搞促销，一年中的利润有三分之一是来源于这两个月，旺季搞促销，全年的利润会受损，另外旺季搞了促销以后，淡季怎么办？套餐里面加3元钱，即可换大份的水饺，是根本错误的，人家本来是要吃3两水饺的，现在只点2两水饺，反正加3块钱就能吃到3两的水饺。
11、在董事会上吴总强调过瓶装水和啤酒必须要卖，因为我们是大众餐饮是快餐，而你只卖听装啤酒，消费的人太少，水不卖的话，像年龄大的人和血糖高的人就不能消费。
12、工资在一个企业是非常敏感的事情。13年为了激励老员工，我们对前场一线员工根据工龄的长短进行调资，调资金额从200元至800元不等。14年他们对一线员工调资幅度从50元到250元不等， 15年又下降到50至100元，说是企业效益不好。但在两年来，却引进大量的高薪人员，如：财务副总裁、发展副总裁、供应链资深总监、财务总监、人力资源总监、发展副总监、营销副总监等等，据初步匡算预计一年新增1000万元以上的工资。
13、他们把人事权下放到大区是非常错误的，现在下面请客、送礼、拉帮结派已经开始形成了。现在只有400多家店，总部在人事上完全可以管得过来。
14、餐厅售卖的品种想停售就停售，牛肉芹菜饺和端午节期间售卖的三色水饺冷库里面积压了几十吨在那里，一下子就不让餐厅售卖。若决策该水饺停售，应该是先了解库存，预估出餐厅可能售完的时间表，再通知停售，以有效减少损失。
15、采取手段克扣加盟商应得的利益，加盟商每月可分成餐厅营业额的29%，71%归公司所有，而从2014年2月起，他们巧立名目先后扣除加盟商的早餐、外卖、冷库、促销等分成款，预计累计扣款金额达2000万元。
16、以高管团队持股能得到高额回报为诱饵，引诱老管理团队成员入股，每人已将37210美元汇款到CVC指定的香港公司银行账户上。结果是石沉大海。
17、对待一线营运干部采取高压政策和欺瞒手段。南京公司的李文霞是1999年7月进店的资深店长，业绩良好，2014年10月30日，他们以莫须有的罪名将其调至月销售额10万元左右的小店，从而使她本人精神备受打击，收入也大幅度的降低。2015年底，李文霞在病休期间，他们单方面发出解除劳动合同的通知。
