作为创始人如何分清你的项目要不要坚持，首先要分清你做的项目是在坚持还是维持，坚持可以有明天，而维持，等待的只有败局。
12月4日，黑马营第一次课程结束，为期三天的课程对我影响最大的一句话就是徐小平老师的：不该坚持的事情坚持下去是一种悲剧！
12月17日，我把自己关在书房，思考至凌晨三点，伴随着半包万宝路的灰飞烟灭，我决定停掉优悠洗涤的项目。
12月18日，我在全员会议上突然宣布公司项目暂停运营，我看到几十号员工的脸色突然从春暖花开跌至冰点，甚至有人想掉下泪，我笑了笑说，一个项目的结束意味着另外一份事业的开始，然后宣布会议结束。
1月9日，当我坐在电脑面前写下这段失败的创业史时，我发现去年的今日，刚好是优悠的注册日期。
第一次创业最艰难时，公司帐上只有不到1000元，我拼命拉单咬牙坚持，终于在第三个月做了7个订单，用了四年时间将公司从0做到了5000万的年销售额；刚开始想进入大众汽车时，因为没有任何人际关系，我只能靠自己的勤奋和坚持，在没有任何订单的情况下一年跑了五十多次，才开始有第一个订单，然后一步步成为大众供应商；从07年做第一家传统公司，一直到去年转型，我在一个行业中坚持了7年。
在我过去的历史中，我能查到的只有坚持、在坚持、再坚持，从来没有放弃的字眼，优悠洗涤是我放弃的第一家公司。
比开始更难的是结束，比坚持更难的是放弃，比从零开始做起更难的是将一切归零------
当我把一切都归零放下，退出画面再重新看我画的这副创业画时，我看到了原来所无法感悟到的很多败笔，看到了我走过的太多的坑。
坑一：错将用户“痒点”当“痛点”
回到项目伊始，我创立优悠洗涤的初心，当时创办优悠的原因如下：
1、O2O风口来临，作为一个传统经营者，急切想踏入互联网，变成风口中的一口猪。
2、强烈认为洗衣是仅次于吃饭的高频、刚需。
3、认为存在数十年的线下洗衣店模式存在诸多痛点：比如无法提供24小时服务、标准化程度低、洗涤质量无保障、大多为加盟店缺乏管理、售后无保障。
O2O创业项目
在O2O风口来临之前的两三年，我一直在做转型准备，且一直想杀入互联网，怎奈一方面完全线上的玩法自己不懂，另一方面也没有机会进入，当O2O来临时，我根据一些网上的介绍了解到O2O其实就是线上与线下的结合，而且线下的比例更重，刚好可以发挥自己线下运营的擅长，于是没有想太多，便用了两周时间把原来两家公司仓促移交给了职业经理人，自己便全力以赴开展起来。
在杀进来后，没有先将精力放在市场调查上，而是用的产品模型为导向型思路，注册公司、产品开发、产品内部测试、三个月后公开上线，第一次和用户亲密接触。
很多开发的东西都是我们内部团队进行讨论，然后觉得用户应该怎么样，我们应该怎么样做才能满足用户需求，导致后来开发出来的很多东西都没用上，还有很多环节和用户所想要的完全不同。
退出画面看画面，如果这个事情让我现在的心态来做，我会很冷静的思考和应对。
1、风口虽然来临，我凭什么是那头可以飞起来的猪，就算飞起来，我有什么优势能够一直在天下不摔下来。这个事情和自己当时的基因完全不符，我既不是洗衣行业内人士，没有行业的浸润；又非互联网人才，不懂互联网的玩法，有的只是一腔热血和盲目的果断。
2、我不会再关起门来研发三个月，我会沉下心来对用户调研和试验，选择最可能是自己的用户，找一两个高端社区，至少花一个月时间进行深度市场推广，没有企业公众号可以用个人订阅号作为对外窗口，再加一个固定电话，甚至手机都可以；制定一个不要太低的价格表，和周边社区洗衣店的价格相持平，甚至略高于他们；洗涤也无需跑到中央工厂，直接拿到客户的衣服就到旁边的洗衣店去，哪怕洗衣店给你的价格比你收到的价格还要高；市场推广也不会派送礼品，只吸引有正常需求的人加粉。这样总的投入也就是一个月的人工成本，却能帮公司省掉很多讨论的时间，以及开发的成本。
坑二：快速组建团队，且让核心人员都持有股份
任何项目，做事前最重要的是要有合适的团队，当时自己过于急于求成，怕项目风口期很快过去，所以匆忙间拉起了一个看似完整而豪华的团队，重要岗位都有核心团队管理，而且当时听取投资人的建议，针对核心岗位老大都设置和岗位相配套比例的股份。
没想到如此一来，公司团队看似整齐而豪华，但内部却出现了很多问题，由于大家背景各异，来自于国企、外企和民企，处事风格完全迥异，很多事情在讨论中反复，反复后再讨论，浪费了大量的时间在开会和制定战略中，而且大家的价值观和利益观也不大相同，有些人看到利益就上，见到风险就退，完全将个人利益凌驾于公司利益之上，公司的凝聚力出现很大问题，严重影响公司员工的士气和公司氛围。
通过大半年和股东之间的合作有如下感悟：
1、公司股东和管理核心人员，宁缺勿滥，千万不能为了任何原因而拼凑，哪怕投资人说你这个核心团队不齐，你尽快补齐我马上就投资给你，也不能为了拉到融资而拼凑核心团队。
2、大企业职业经理人开始创业时要慎用
原因如下：
1)一般在大企业做过5年以上的职业经理人有会职业病，做事情容易眼高手低，需要有一群人来供其支撑和指挥才能完成一个项目。职业经理人在大企业时容易做成项目，并不意味着创业时也能做成同样的项目，因为前后平台有很大差异。
2)大企业普遍存在“企业政治”，各部门间会有政治斗争，熟悉这套斗争手段的职业经理人会不自觉应用到创业企业来，这将给创业公司带来极大的隐患与伤害。
3、喜欢人前一套人后一套，搬弄是非者决不可用
这种人是核心团队中危害最大的人，喜欢和每个人表面上老好人，
背后却搬弄是非，搞得团队内部四分五裂，遇到这种人坚决不能留，要立即开掉，不管付出多大的代价，都比她日后对公司的危害要小。
4、表面夸夸其谈、做事无法落地者决不能用
喜欢吹没关系，把他吹出来的事情交给他干，在尽短的时间内检
验其能力，不行就干掉。
[!--empirenews.page--]o2o商业模式 O2O创业项目潜在的十个死亡谷千万别踩[/!--empirenews.page--]
5、做人小器者决不能用(例如可以从吃饭请客中看一个人的品质，如果每次吃饭都不喜欢买单的人，说明其喜欢享受别人的付出，自己只愿意接受而不想付出，这种人不要指望他会为别人付出。)
6、任何小事，答应别人的事情几次催促未完成者不可用
这种人就是不靠谱的典型，别指望小事无法帮你办到的能在公司中做好大事。
7、不愿意出资金者，不管任何借口，都不能给股份
团队有个人说家庭困难，我先帮他垫付并代持他的股份，直至最后公司结束还在我的手里代持。
也许说的有些绝对，但作为股东，股份对应的不仅是义务，也是责任，如果你只想享有义务，不想承担责任，凭什么指望以后有风险时一起承担。就算是真有家庭困难等其它方面的借口，那么，如果这次你帮他垫付了资金，下次如果再需要投入资金时呢？还有，创业期要经历一段很长的低工资时期，甚至都可能面临发不出工资，他都没钱吃饭了还怎么可能饿着肚子陪你一起拼搏呢？如果真正有困难，以后创业也许是更好的选择。
8、遇到困难或风险就要退出之人，不要劝其留下
首先这人抵抗风险能力太差，肯定不会和你长久呆在一起；其次，就算是这次把其劝住了，下次风险来临时他还会再退出；再者，这种人不但自己退出，还会在退出时起到很大的负面影响，严重干扰他人的判断，影响团队士气。
坑三：和投资机构签过TS要遵守合约规定不再找其它投资机构
我们差不多是1月初签的TS，因为没有经验，签过TS后就一直遵守合约规定不再接触其它投资人，当时投资人也答应我说应该在年前就能到账，于是就抱着欣喜的态度等待着资金入账。
未预料就在最后关头出了问题，签完TS大约一个月后，投资人打电话告诉我投委刚好在上海开会，想到公司对我们的项目了解下，算是走个过场，当时也没想太多，也没有过多准备。
没想到投委过来后大家气场不合，聊得不是很愉快，回去后投委就投了反对票，而投资人则坚持投，项目就僵在了那里。
而此时刚好快过春节，投资机构基本都处于休假模式。
值得庆幸的是，我们这家投资机构是非常讲诚信的，也是非常果断和有魄力的，在项目僵持了一个多月后，投资机构的创始人和联合创始人为了我们这个天使项目亲自飞到哈尔滨找投委，在他们非常有诚意的沟通后，投委终于答应，但在条件上做了些改变。
此时，已经是3月底，距离签TS已经过去了将近三个月------
然后，接下来还需要协商正式协议，打钱，这一过程又持续了一个月，直至4月底，我们资金才到账。
而此时，有了资金按理说该要大力推广的时刻，可5月份刚好洗衣转入淡季，我们错过了最佳发力的“天时”。
如果我们当时多找几家投资机构，就不至于在一家投资机构出现问题时陷入非常被动尴尬的境地，错过最佳的发力时机。
坑四：只知埋头深耕运营，不知道抬头看天
拿到天使投资后，我们沉下心来深耕，为了打造令用户满意的体验，我们从工厂、干线物流、站点，每个环节都进行了细化，把老的技术后台系统抛弃，又重新做了一套新的系统，我们的计划是做半年后，大约到2015年10月份，等数据上到一定的台阶，再去拉下轮新的融资。
可带给我们很大打击的是，我们行业内的竞争对手在8月份宣布，拿到了一亿美金的B轮融资，而且还是百度战略投资。
如果说之前大家虽然有差距，但还能看到其背影，那么现在，我只能仰视其背景。
我们的节奏完全被打乱，等我们抬起头来想赶紧去找融资时，八九月份当时正好是行业内的最淡季，数据做不上去，而且最最受到影响的是，O2O已经势头回落，不是年初受到投资人追捧的香饽饽了，转而跌入了万丈深渊。
坑五：产品外包
我们刚开始成立时，因为没有组建技术团队，听从了技术总监的建议，找了一家比较大的外包公司，花了大约七万多的价格买了一套系统，买回来后发现就是一个模板，而且是类似于商城的模板，只能按其现有模板来做，想要再加另外的功能，一方面需要花费太长时间，另一方面需要资金投入，这套系统导致我们市场很多想法无法变成现实，而且经常在市场推广过程中遇到这样那样的问题，严重影响了公司步骤。
后来投资入账后，在短期内无法招到相应的技术人员，因为考虑到速度，我们还是选择了外包，不过这次我们换了方向，找了一家我原来的同学的小外包公司。原本以为自己同学做事可以像自己的技术团队一样来用，结果，系统开发的不仅过慢，后面很多问题仍是无法得到解决，技术一直成为我们公司的致命瓶颈。
现在想想，把核心技术交给外包公司实在是一件不靠谱的事情。可能说的有些过于绝对，但做外包和自己团队开始从开始就存在出发点的不同，会导致后面差别越来越大。举个例子，人们给自己建房子时要考虑以后自己要长期住下去，所以会打非常扎实的地基，用最好的砖瓦，而如果给别人建房时，你满眼考虑的是如何更快把房子建好，把工钱收回，就不太会注重每一砖一瓦的基础建设及以后房子能住多久，是否好扩展。
坑六：要把企业所面临情况随时和核心团队做好沟通
开始时我是一个非常开放的人，愿意将和投资人及外界的各种消息分享给我的核心团队，可经历几次发现，如果分享的是正面的消息，大家会比较兴奋，可如果分享的是负面消息，核心团队的士气会马上跟着下降，甚至有人遇到风险马上就想撤退，而且还会拉拢其他人一起撤退。
比如当项目遭遇投委反对时，就有人觉得投资没戏了，就马上想撤退，后来虽然在其他人的极力挽留下暂留了下来，但后面也是一遇到风险就马上撤退的类型。
至于对消息要不要有所保留，我觉得和团队的战斗力和凝聚力有关系，凝聚力强的团队遇到风险，大家会一起想办法解决；如果队伍中有抵抗风险意识较差的人，则建议不要所有事情都分享，要考虑清楚分享后所带来的后果，你是否能够控制所带来的后果，再决定要不要分享。
坑七：小企业就是要快速试错、快速执行，不要讲战略
产品上线后，行业内没有规则，更没有固定的打法，基本上都是摸着石头过河，这个时候就以为战略没用，不愿意花太多的时间在思考战略上。后来，吃的亏多了，才慢慢开始注重战略。
对于短期目标，也许战略起到的作用不大，但目标越是长久，战略的作用越大。有句话说的很好，不要因为战术上的勤奋而掩盖战略上的懒惰。战略方向错误，战术越勤奋造成的负面危害越大。战略方向正确，团队可以花很小的代价和精力将项目做好。
公司上线以来的战略大致分为三个阶段
1、没有战略：不断试错、寻找方向
2、平台战略：入驻一些大的平台(如京东到家、美团等)，向平台要流量；同时积极和第三方企业合作，做异业联盟，向第三方要流量和客户。
3、线下战略：将重心从线上转移至线下，发展线下加盟店，向线下要客户。
现在回头来看，第1步其实浪费太多时间，第2个战略没有达到预期效果，且战略调整期太慢，第3个战略算是相对比较合理的，但后面因为没有时间，无法精细执行此战略。
坑八：创业公司提企业文化太虚，等做大后再培养企业文化
其实，一个企业的文化是在核心团队成立之初就开始形成了，此时是培育企业文化最好的时机，此时若将企业文化经营的好，能使团队后来者追随原来设立的企业文化，能使懒惰者变勤奋、能让消极者变积极、能把被动者变主动。而如果开始未形成好的企业文化，或者企业氛围较差，一旦企业文化惯性形成，想在后面人多时再改变非常不易，此时，你恨不得将团队人员都开掉重来。
比如我们团队的加班制度，因为原来核心团队中有人每天都不加班，下班准时离开，导致其部门属下也都不加班，然后影响其它部门也不愿意加班。试想，如果当初核心团队每天都加班拼命奔跑，后来者也会渐渐融入到这种加班文化中，如果准时下班肯定都觉得不好意思。
坑九：别人补贴我不补贴客户就会跑掉
或许是受出行行业靠烧钱补贴成功的模式影响，整个O2O行业一开始便兴起补贴风，为了在短期内聚焦流量，烧钱补贴，甚至免费，快速形成客户量，再用客户量去拉投资，然后再补贴，这种模式在O2O开始兴起时没人提出质疑，甚至有投资人鼓励创业者烧钱。
我们也曾试过1元洗鞋，经过检验发现以下问题：
1。暴增的流量令公司运营无法应付，便会导致质量、速度等都无法达到用户需求，最后严重影响公司口碑。
2.1元补贴所吸引大部分用户为增量用户，此类用户大部分为�丝用户，哪家补贴到哪家，有补贴便洗，无补贴便停，这就导致一旦补贴停止公司客户也会出现断崖状态，你靠补贴吸引的用户无法最终变成你的用户。
作为创始人，当别人一窝蜂做一件事情时，一定要学会冷静分析、怀疑、判断，一般大部分人都去做的事情结果一定不太好，一定要有自己的节奏并控制自己不要受到别人影响。
坑十、坚持，再坚持
就像我开头所说，我其实一直是一个执著和坚持的人，撞到南墙都不愿意回头，然而，现在的项目变化太快，已经完全不能用传统的那套打法去玩，在传统的行业中，特别是对B端客户，你的坚持和不放弃会赢得客户的尊重，会赢得你的未来。然而，在互联网项目中，计量单位已经由年改为月，基本上半年就可以看出一个项目是否可行，如果半年后未有起色，再坚持三个月还未有所改变，此时的你每坚持一天，意味着就要烧很多钱，浪费很多精力，这对你自己、对投资人都不好，你自己要学会衡量，这样的坚持是否值得，是否会撑到明天，不要搞得坚持到最后公司弹尽粮绝，公司员工工资都发不了，客户欠款无法偿还，创始人跑路的下场，毕竟创业是件长久的事，要注意给自己积累好的口碑。
个人认为坚持分为四个阶段：
1、初级阶段：很多事情不会坚持，很容易放弃
2、中级阶段：学会了坚持，撞了南墙都不愿意回头
3、高经阶段：在该坚持的时候坚持，在该放弃的时候放弃
4、最高阶段：没有坚持，也没有放弃
其实我个人感觉发展到最后，我所做的事情已经不能用坚持去形容，看了创业三十六条军规后我找到了最贴切的词：维持！
作为创始人如何分清你的项目要不要坚持，首先要分清你做的项目是在坚持还是维持，坚持可以有明天，而维持，等待的只有败局。
O2O创业项目一年，生生死死无数次，和传统行业相比，真可谓天上一日，地下一年。这一年我交了很多学费，但也得到了太多收获：互联网思维、投资人与合伙人管理、融资经验，最重要的，了解了很多行业、积累了大量的人脉资源，这为我下次的创业之路做了很好的铺垫。
作为一名连续创业者，在我的字典里没有失败，只有暂时停止成功，2019年，我将原来的一切放下，再次扬帆轻松上阵，奔向我未完的理想---
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